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京瓷人事部部长星野周:京瓷阿米巴怎样造就了

2019-11-11 23:40

  聚精会神、孜孜不倦,全身心投入每一天的工作,这就是最尊贵的“修行”,就能磨练灵魂,提升思想境界。

  大家早上好!我是星野周,感谢华夏基石让我有机会来到中国,给在座的中国企业家们带来这个关于京瓷如何做阿米巴的分享。作为我个人,遵循我对人生的意义的理解,今天来到中国为企业家们做演讲,我的目的是想把稻盛先生真正的经营理念、他多年深思熟虑希望分享给企业家同仁们的哲学和思想传递给大家,使大家能更多地了解稻盛先生从创业到现在的经营理想及经营的方法,请大家多多关照!

  稻盛先生经常在强调一件事情,我在日本为多家企业做阿米巴导入的辅导时,也常这样勉励大家:只要你相信阿米巴,坚持去做阿米巴,你的企业一定会发生很大的变化!日本有一段时间,可能和中国前一段的情况相近,一些企业在导入阿米巴后,经营的情况反而变差了,出现了很多问题。而我刚才首先强调了,你要相信阿米巴,并以认真的态度坚持去做,企业就能获得成功。企业在导入阿米巴的过程中,要根据企业的自身条件和实际情况去做调整,而不是简单的模仿,否则会出现很多问题。

  为什么这些企业会遇到困难?问题在于在导入阿米巴的初期,它们并不真正了解阿米巴的核心思想和核心工具,之后也没有根据自身的情况进行必要的调整,而只是照搬照套地做,这样的话,导入阿米巴的企业会出现很多意想不到的新问题。所以,学习做阿米巴经营,首先要深入了解阿米巴的核心精神,之后在应用它的不同阶段,再不断地做适时的调整,这一点非常关键,只有这样做,企业才能取得成功。

  今年我马上满63岁了,这张照片上的人大家应该都熟悉,他就是京瓷的名誉会长稻盛和夫先生,我在京瓷工作的30多年时间里,绝大部分时间是在他的指导下学习和成长的。照片下面的这句话是稻盛先生的座右铭,也是老师非常欣赏的一句话:当我们面对辛劳和困境的时候,我们只要想到自己是多么地幸福,就可以了。也就是说,当处在困境中时,我们要心怀正能量的思想,唯有如此,才能达成目标。

  今天大家在学习过程中,请牢牢抓住一点——我们的思维、思维方式的调整是最为关键的。无论你从事任何工作,处在任何生活状态下,做任何事,思维方式的转变会产生截然不同的结果。稻盛先生对于思维方式有一个非常重要的命题——成功方程式(成功=思维方式×热情×能力)的体现,我们在后面会为大家做进一步的解释。

  先给大家简单介绍一下阿米巴经营模式在日本的现状,以及日本的经济概况。这张图表显示了日本经济近期的发展状况,中国经济现在及今后的发展情况我不太清楚,总体上看,中国和日本经济发展的趋势会非常接近。我介绍日本的经济状况,是希望大家了解阿米巴在日本产生和应用的时代背景。图表上日本经济发展趋势起始的年头设定为1956年,取这一年没有什么特别的含义,这是我出生的年份。

  从图表可以看出,1956-1972是日本国家经济的一个高速发展期,期间GDP增长率高达接近两位数,这是日本经济最辉煌的一个时期。1964年东京举办了日本的第一次奥运会,1970年大阪举办世界博览会,这两个大型国际活动可以说是日本经济的起爆点。

  大家可能知道,1973年、1974年发生了第一次世界石油危机,这是世界性的经济危机。经过这次危机,日本经济成长率从巅峰时期的两位数下滑到一位数,GDP增长率开始徘徊在5%-6%之间,从那时至今,这个数值一直没有回升过。

  这是一个做电子零配件的电子工厂,是给京瓷做配件供货的合作工厂,在早期,这个公司是亏损的。老师因同僚之谊,去到这家为京瓷做代加工的企业与其沟通,主张对员工进行思想意识的改革,为该公司制订了扭亏为盈的“倍增计划”,到了次年,它盈利的幅度已经超过了倍增的目标,营收从9亿增长到了20亿,净利润也得到大幅提高,它在那之后继续保持良好的增长态势。

  对于导入阿米巴的企业,第二年是非常关键的,这个时候我们会取得一些成绩,在这个阶段,企业要把各个环节迅速落实下去,包括信心的提升和每个阶段阿米巴要去做的落地动作,包括数据汇集和一些管理工具的使用,在这个阶段都要非常明确地提出来。总之,导入阿米巴的第二年很关键。

  首先,我们提出明年的销售额要倍增,当倍增目标达到后,接下来我完全放手,让他们自己去定下一年度的目标。公司的目标确定后,每个员工要明确:为了达到这个目标,我能做什么?列出任务后,要量化或数据化,以岗位目标表格的形式呈现,企业据此去检测每个员工的业绩进度。导入阿米巴的第三年,工作的关键点是使每个员工都参与到经营中,使每个人都带着改进绩效、达成目标的思想去工作。

  阿米巴取得功效最关键的时期就是第二年和第三年,如果落地执行做得好,企业实现的利润率增长幅度常常是超过我们的设想的。在接下来的几年,企业经营会呈现出一个完整的连续上升曲线,我们不要求每年上升的额度有多高,但要做到每一年都有所上升,这一点很重要。这个上升不要求多么高速,也不要是波浪形的摇摆不定,而是稳步上升,做到这一点会对员工形成很大的激励,使他们对企业和自己的成长充满期望。

  京瓷成立于1959年,今年是它成立60周年。如果我们去看京瓷公布的历年销售额财务报表,你会发现它呈现出一个非常完美的持续上升曲线年的发展历程中,京瓷从最开始的一个做简单电子零配件的公司发展至今,业态发生了很大的变化,进入到了很多产业,产品种类繁多。如果我们深入地去看京瓷内部的财务报表,会发现在上世纪60年代一些很赚钱的部门,这部分业务现在已经不赚钱了,这是因为时代变化了,企业的业务、客户、市场都发生了变化,与此同时,30年前还不为社会所认同的一些产品,现在已成为京瓷的主力产品。

  阿米巴经营模式虽然关注的是每一个个体小组,但是作为公司整体,我们是站在公司的角度,去帮助每个个体小组实现经营成本的最小化,不断提出更高的经营目标。其次,个体小组能敏觉到市场的情况,能帮助企业随时了解市场的需求,及时调整产品结构,顺应市场的变化。也就是说,阿米巴是能敏锐感知和应对市场变化的一种组织形态,应对性强是它的一大优势。它的成员通常只有十几个人左右,有的时候,如果成本控制和营销已经做得非常好了,而销售和利润还是无法提升,这可能表示该产品的市场潜能已经处在瓶颈的状态,没有可供挖掘的营销潜力了。

  这就告诉我们,企业不能等到产品面临市场瓶颈时才想到去做调整,在阿米巴经营的过程中,这种敏感于市场变化的组织就会把意见反馈给公司,是不是我们的产品已经需要改进或更新换代了?对市场需求的高度敏感是阿米巴式经营对公司发展的一项重要贡献。

  作为一个合格的企业领导者,他的一个本领是别人还没有发现或注意到的问题前兆和市场变化,他能够察觉、发现,同时能将调整业务方针的对策迅速落实,这就是管理者的重要责任。员工的本职是做好工作,当然最好是带着思想去工作。身为管理者,要在日常经营活动中敏于感知,发现问题的前兆,把问题解决在萌芽状态。怎样做到洞察问题、把握解决问题的先机?有很多工具可用,我认为其中一个最有效的管理工具是反映经营状况的数据报表,当然,数据的采集要标准、准确,数据能帮助管理者捕捉到经营问题的前兆。

  做经营其实并不复杂,我们要做的是不断推动销售额的最大化,不断领先市场,领先于行业对手,迅速地发现经营中的问题,如产品需要更新换代等,如果对经营中存在的问题的发现和落实改进都早于别人,你就占领了先机,在市场竞争中制胜的关键尽在于此。

  京瓷集团下面有很多阿米巴,京瓷在不断地宏观管控每一个阿米巴的销售,如果某个小组的业绩没有明显提升,或对于外部市场的变化,小组的经营需要作出调整时,公司对相应阿米巴小组的人员配备每个月会做2-3次的调整,如同你们在座各位的位置要经常调换,每个星期阿米巴成员的岗位调换一次的情况也是有的。在京瓷公司下属的阿米巴小组之间,公司内部的财务报表是共享的,6000多近七千个阿米巴小组,它们各自不仅能看到报表中本组的经营状况,还能看到分布于全球的其他京瓷阿米巴的同期业绩表现,这样的对照能帮助每个小组了解自己的经营水平,从而知道自己做得是不是已经足够好,或还有需要改进之处。

  首先要做到每个小组的财务数据正确无误,所有阿米巴都传递当期经营数据给公司,这样公司就能依据汇总的数据对所有业务小组进行宏观的管控。总公司根据当下的业务方向或新产品研发的需求,及时调整阿米巴小组的人员配备,使其成为市场适应性更强的组织结构或阿米巴小组。

  全员参与式的自主经营,不是像一些人误解的那样是把经营活动扔给现场不管,以为某个模式能神奇地自动发挥作用,实际上,阿米巴经营对企业的各级管理者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

  至今为止,导入阿米巴的企业大多都得到了经营的提升,它们的增长趋势非常相似,业务都呈现出稳定增长。但也有极少数企业导入阿米巴后业务表现很差,业绩报表的那条线是平的,基本上不增长,当然有一点可以确定,它做得再差,这条线也不可能往下走,这种情况是绝对没有的。如果万一出现了引入阿米巴之后,业务还往下掉,这只能说明在导入组织变革前,该企业最初已经存在很大的问题了,企业的领导和整个业务结构都存在很大的问题,这种不正常的经营下滑不是引入阿米巴导致的。

  因此,很多新创企业会在新创的同时导入阿米巴。大家可能对阿米巴已有一定的了解,有的企业家朋友已经在自己的企业推行阿米巴了,所以下面我择其要点给大家作一些介绍。站在我的角度,有两点我想再次对大家强调,这是企业成功实践阿米巴非常重要的两个基本原则,第一点,我们要让员工明确,人生的意义和目的是什么。企业变革一个重要的目标是提升、塑造员工的心性,稻盛先生常说:阿米巴是养成和磨练员工心性最好的工具和场所。和生活中的情形一样,在工作的场景中,当我们遇到困难,我们应该怎样去克服,怎样打破现状求得改进?我们在企业经营和员工的工作中,要注入直面挑战、克服困难的正能量。

  我们坚持要求每个阿米巴在年度、月度和周度都提出经营责任目标,并要求第一这个目标要有高度,第二要有百分之一百完成目标的决心。后者非常重要,目标一旦提出来,不能随意对待,而要拿出百分之一百的信心和坚持,全力以赴地投入完成目标的高效率工作。

  完成高目标,确实对每个员工都是很大的考验,在这个过程中,每个人要认真反思自己存在的缺点,去思考我应怎样改进工作,应怎样在小组中配合别人,这是一个提升自我的过程,是一个自己设定困难的目标,继而克服困难、战胜目标的过程。在这个过程中,如果员工的心性没有提升,没有在工作中努力学习、磨练意志,面对高目标,很多人就会打退堂鼓,或索性不愿提出高目标。

  京瓷为什么做得这么好?是因为每个员工的心性都在工作场的修炼中得到了很大的提升,每个人都成了全力以赴达成业务目标的“敢死队员”,在不断提升目标、冲击目标的过程中,通过坚韧的努力,每个人的工作潜力得到了极大提升,结果大家都创造了自己以为不可能达到的奇迹,最终展现出令自己也惊叹的实力。

  这在日文中叫做“自律”和“自立”,自律可理解为“自主”,去自主、自发地努力工作,自立就是员工站在自己的角度想,我能为企业做些什么?另一点,就是《活法》中所说的去探求人活着的意义。我们这次华夏基石的课程围绕着平台赋能型的自主经营体,京瓷最强调的就是创立自主经营体,每个阿米巴都是自主经营体,每个京瓷的阿米巴都要自主决定:我的经营目标是什么,我能做什么改进,经营中我应怎样节省成本,怎么想方设法帮助大家紧密合作达成目标?每个京瓷阿米巴都是功能完善的自主经营结合体。

  比如在2019年底,京瓷会定出2020年的公司销售总目标,但在发布这个目标之前,它一定会要求6900个近七千个京瓷阿米巴小组把各自的明年目标提出来,公司加以汇总后,每年的情况是:这6900个阿米巴实际完成的总业绩都超出了公司预测的年度经营总目标。

  我在人事部门工作时,稻盛先生经常跟我讲:目标不是预测值,目标应该是“我一心想达成的任务”。对明年的工作我们会有很多想法,虽然是同一个“想”字,但其中你一定想达成的那项任务才是你真正的目标,也就是说,你一定会全力以赴完成的事情,这才叫目标。每个阿米巴组织或巴长没有想把小组业务越做越差的,他一定想不断提升业绩,这也是所有成员的心愿,所以阿米巴的目标一定是与时俱进、不断提高的,因为社会的财富也在成长。

  概言之,我们做阿米巴的源泉和动力在哪里?不断刷新旧业绩的高目标设置不是别人硬性强加的,而是通过员工主主挑战自我,不断设置高目标,通过赢得一个又一个挑战,得到心性的提升,获得事业和人生的成功感、幸福感。

  成功实践阿米巴的第二个原则,即每个阿米巴都是一个具有极大自主性的结合体,它给企业灌注了不断接受挑战、提升业绩的原动力,如果业绩目标的设定是由上而下,那么这个原动力或许就失去了。我们去看日本那些阿米巴做得非常好的企业,它们的员工都是笑容满面、自豪感满满,虽然阿米巴永远在设定高目标,全力以赴应对挑战,但这些员工从工作中得到的充实和满足远比其他一般员工要高,他们不断挑战自我,做出了令自己也感到惊讶、赞叹的成绩,从而在工作中深切感受到了自我的价值,虽然很累,但这样奋斗不止的企业充满乐观向上的阳光,员工们辛劳并快乐着。

  如果一个企业导入阿米巴后,员工意志消沉,提出的目标无法完成,这种现象的原因在于企业没有教导员工如何提高心性,在文化哲学和思想引导上没有做好工作。阿米巴成员首先改变思维方式,磨练心性,如果还是用过去的心态来面对高目标,经过一两次失败后,员工的斗志就消沉了,大家萎靡不振,自然企业的业务面貌也无法改善。这一点非常关键。

  阿米巴经营的目的有三个——与市场挂钩的部门核算制度的设置,具有经营者意识的人才的培养,和员工权益的增加。这三个目的意味着公司要用特殊的制度设置来保障这样的经营机制,也就是说,你有没有这样的制度去培养有经营意识地人才,有没有这样的制度让每个员工能够顺利地参与到经营中,真正感到自己是作为公司经营者在工作,并因努力工作而获得稳步增长的权益,如果只是工作时承担了经营者的责任,分配时没有得到经营者的所得,员工自然也不会有作为企业主人的感受。

  阿米巴小集团应如何划分,如何随着市场的变化而以柔性的方式不断调整阿米巴经营?前面已经谈过经营成果要数据化、可视化,依据运营数据核算表的情况做决策,其中我们思考的三个基本点是:销售最大化,机会最佳化,从而提升销售额,最后一点是经营的定价策略。下面这个数据可能是大家经常听到的——单位时间价值,这个数据很关键,该数值得自销售收入减去经费,再除以相对应所付出的时间,这个数值能直接反映出我们的工作效率是不是达到了最佳。

  这是京瓷的财务核算表,每个企业的情况不一样,财算表的具体内容会有所不同。针对财算表每一个数据的变化,我们要去省察这些数字变化的后面所对应的问题,引起数据变化的原因或背后的问题是我们要密切关注和研究的。每个阿米巴小组的成员都可以从经营数据中去找到自己可以去努力改善的点,如为提高利润率,我应该如何节省原材料费用、电力消耗等。这个单位结算表可以作为上个月经营的结算表,也可作为下个月的目标值,针对新目标,每个人应如何努力在各个经营数据上作出进一步改进?每个阿米巴成员针对自己负责的业务,要提出改进的具体方式、方法的建议。

  阿米巴根据每个人的工作岗位、每个人的目标值,不断地细化出每个人下一步应做到的内容,如在销售额和经费使用上的改进、优化,不断地用这种PDCA的方式循环地进行目标管理。做了这个对标个人岗位和改进目标值的图表后,员工必然会带着努力改进的思想去工作,所以企业有没有导入阿米巴,员工的工作状态是不一样的。

  在改进目标的激励和约束下,员工从自身岗位和目标值出发,必须绞尽脑汁地想办法,尽力寻找提高效率、节省成本的方法,如果不这样周而复始地做PDCA循环改进的业务提升,销售额的数值就不可能发生变化。这样做刚开始会很辛苦,会有一段提案的枯竭期,但坚持下来,但做久了之后,就会熟能生巧,形成了新的行为习惯,做到最后,办法就会自己蹦出来。

  企业有没有导入阿米巴,最大的区别体现在员工的工作状态,很多企业的员工工作时并没有带着思想做事,对市场变化麻木不仁,即使已经与市场需求脱节、不会为企业带来效益的事情,也仍旧机械性地去做,因为他只是一个操作工,不是一个带着思想做事的员工。

  阿米巴小组很重要的一项工作是沟通,小组开会围绕新目标展开讨论,每个人要了解自己应作出哪些努力,以共同达成组织目标。按计划做了一段时间,比如做了一周后,如果发现效果不好,这时小组要及时调整、完善。阿米巴要随时根据市场反馈,不断调整每个成员的职能、工作方式等,阿米巴成员之间的沟通、协调非常重要。

  阿米巴不断进行自我调整、内部沟通和协同的管理工具就是PDCA循环目标管理模型,在需要作出调整时频繁地开会,旨在讨论、协调,沟通一些问题点,群策群力,为达成顺应市场新变的目标共同努力。导入阿米巴之后,不论是主管上级与阿米巴单元之间,还是阿米巴内部成员间,都要花费很多时间围绕市场需求、目标调整来进行沟通、交流。所有京瓷阿米巴的这类会议都叫做“经营会议”,每个员工都是老板,每次会议的议题都旨在提升企业的经营效益,所以称为经营会议。

  如果阿米巴都按照上述的步骤和方法去做,每一步都落实到点上,我们的经营就不可能做不好。京瓷的阿米巴也是一样,我们要做年度目标、月度目标和周目标。京瓷不做长期目标,通常只做下一年度的计划,它认为重点关注下一年的经营目标就够了,即去年会提出今年的年度目标,每个阿米巴都要提出下一年度的销售目标,并把年度目标细化到月度。在年度计划的执行当年,执行下一个月度目标前,又会再做一次,这一次主要做必要的调整,如去年做好了今年每个月的月度目标,但在八月份时,针对去年制订的今年九月的月度目标,还要做一次调整,具体做法是在原定目标的基准上,根据当下的实际经营情况,做一定的微调。

  大家都是一样的心态,在设置目标时,通常喜欢设一个稍微跳一下就能达到的目标,如果定得太高,就太辛苦,当然如果定得过低,公司也不允许。一年前定的目标,在执行年度要做必要的调整,因为这时可能已经过去了大半年,市场或产品方面都出现了一些新情况,例如,如果某个月度目标已提前达到了,那么下个月度的目标就要适度提高,或确实因为市场环境的限制,或产品结构需要调整,这种情况下,如果业绩距离原定目标有较大距离,可适度降低原定目标。

  京瓷和其他企业一样,内部有盈利部门,也有非盈利部门,后者如财务、行政、总务后勤等部门,它们不承担销售任务,特别是研发部门,某种程度上它是只花钱不赚钱的部门,但实际上它赚的是最大的钱。这类不盈利的部门也做阿米巴,也按目标表格进行循环管理,只是它们不做销售,其考核指标主要是运营费用和时间成本。举个例子,我在京瓷做了很久的人事部长,在任何一个企业,人事部都是只花钱不创造利润的部门,虽然不做销售,但促使人事部门的每个人把工作做得更好的动力,来自他们对企业的使命感,来自部门工作在公司里被认可的价值,即虽然不做销售工作,但人事部门的工作对公司整体发展作用重大。

  人事部门的经费要划分到与自己相关联的各个部门去,这些相关部门会不断地来查看人事部门的运营情况表,表格中的经费如果有所减少,即体现出人事部门作出的进一步贡献,相当于人事部门通过提高工作效率而为公司贡献的利润。人事部门的工作时刻接受经费来源相关部门的监督,相互之间不断沟通,这是我们不断改进工作的一个直接推动力。

  这当中核心的一点,刚才我也介绍过了,京瓷的做法有些独特,其中特别是薪资体系。在日本,也有很多企业经常问我们,做了阿米巴之后,怎样把企业获得的利润与员工进行分享?我经常向他们建议,不要把员工的业绩直接与利益挂钩,虽则如此,但在其背后,企业是有一个把员工工作表现与利益挂钩的长期机制体系的。

  为什么我强调要这样做?经营单一产品的企业比较少,对于一般企业,它们会有很多不同阶段的不同产品,不同产品各自的利润率会有很大差别,那么,经营不同产品的员工如果获得了同等的业绩,他们付出的努力程度实际上会有很大差别,有的人轻易能获得好业绩,而有的人非常努力了,业家还赶不上前者,业绩表现和付出的努力并非都是成正比的,这种不公平性永远存在。这种情况下,如果员工的收入与业绩直接挂钩,一定会造成不公平现象和内部矛盾。

  京瓷有几十万种产品,便宜的产品仅一日元,贵的高达一千万日元,我们很难去摆平负责不同产品的员工业绩,因此无法把业绩与利益直接挂钩。业绩与利益直接挂钩还会带来另一个问题,那就是业绩优秀的员工往往需要在不同经营单元之间调动,以发挥他们指导、带动较落后员工或小组的作用,如果经营单元的业绩直接与利益分配挂钩,内部优秀人才的流动就会受到阻碍,因为谁都不愿意流失能为本业务单元带来高绩效的优秀员工,而如果我们损失了敏捷的人才配置流动性,阿米巴组织对于市场的敏感性就无法发挥作用了。

  既要保证人员频繁流动的顺畅,又要稳定军心,避免员工产生“自己或本组的收益受到损失”的心理,京瓷是如何做的呢?我们采用的薪资体系是等级制的,每个员工都有一个相应的薪资等级,公司以此来实现对利益分配的管控。负责调整薪资等级的部门会很负责任地、不断地衡量每个员工的成长、工作业绩、团队合作等综合表现,为每个人评定一个薪资等级。京瓷有7万名员工,他们每个人的薪资水平都处在公司薪资等级体系的某一个点上,每人都对应着一个特定的薪资梯级点。

  也就是说,京瓷员工的薪资等级并不是来自简单的产品经营效益指标评定,评判员工是否努力工作,还涉及其他很多方面的因素,包括上进心、团队的配合、技术的提升,当然也包括经营产品的效益指标。在保持标准化的等级薪资制的同时,对那些能力特别强、作出特殊贡献的员工,京瓷通常用颁发奖金的形式进行表彰。

  京瓷有一个人事评价委员会,它最主要的职责就是不断地调整、评定每一个员工的薪资等级,该评审委员会也和员工不断地进行沟通,在薪资等级评定上不断地成上下的共识,以使员工感受到自己的所得与付出相符。

  京瓷独特的经营哲学中包含了上述的人事管理体制。每个企业都会选择对自己适合的人事、薪资管理制度,原则上应根据自己的特点有所取舍,每个企业会有不同的处理方法。中国企业有很多不同于日本企业的特点,所以中国企业在借鉴他人例如京瓷管理模式的同时,要根据自身的特点和需求进行改造,包括前期的模式导入和落实执行中的调整,这些环节对于企业的成功变革都非常关键,像华夏基石这样的管理咨询公司就是帮助企业来进行这类机制建设工作的。

  今天分享的主旨是为大家阐释京瓷哲学和经营学的精髓,对京瓷的经营学思想,我个人还是认为,在企业的经营工作中,唤醒每个员工努力工作、不懈进取的积极心态和生活态度,塑造更高境界的心性是至关重要的,引导每个员工通过努力工作获得人生的幸福感,这是企业应尽的责任。因此,我非常关注员工对企业哲学的学习、人的心性的提高和团队的建设,这对于企业的成功经营至关重要。

  有这样一个素质过硬、不懈改进的团队,自然能把业务做得蒸蒸日上,所以大力提升员工的素质是企业经营工作的一个核心。我很乐意和中国企业家们多多交流,也欢迎大家来日本实地看一看我们的优秀企业,日本企业的经营哲学和实践在全世界也是非常独特的,在国家的经济成长率只有5%的前提下,绝大多数日本企业还在不断地生存、发展,一些真正优秀的日本企业做到了核心技术的不断提升,这都是二战后日本企业转型成功的原因所在。

  在明年即将举行的2020年日本东京奥运会中,大家将看到其中会展示很多令世人刮目相看的日本新技术元素,日本经济并非如有些人所言是不好了,而是在稳健地进步。中国优秀的企业家如果想把产品做得更好,你们会发现,几乎所有首选的技术独到的优质新材料、新材质都要来日本找,这些核心技术可以说都在日本,当然我们相信,在将来,中国企业有机会在这些方面挑战和超越日本。

  对于今天分享的主题,我再次强调一点,中国企业在导入京瓷阿米巴经验时,一定要重视执行落地的工作,导入后要不断根据实际情况作出调整和必要的改变,变革成功的关键要素是尊重事实,遵循经营管理的科学规律,而不是听从教条,生硬照搬。这就是我今天的分享,希望今后有机会再次与在座的诸位相聚,我们在中国或在日本再来一起探讨企业经营的成功之道,感谢大家!

  学员:我对稻盛先生非常崇敬,他是杰出的企业家、思想家、哲学家,我读了所有在中国能买到的他的著作,受益匪浅,尤其他的《活法》,给中国企业带来了宝贵的价值观和企业文化的启示。阿米巴的特点使我想到达尔文的一句话,即大自然中能生存下来的物种,最后不是那些最强的,也不是最聪明的,而是最能适应环境的。

  星野周:你说得非常对,阿米巴是一种适应外界环境变化、市场变化的能力非常强的经营模式。

  学员:我想请问,阿米巴未来的进化方向是什么,或是现在阿米巴在实践应用中还有哪些不足和限制性,哪些地方还需要完善?

  星野周:你的问题非常好。阿米巴本身是一种适应市场能力非常强的经营模式和工具,说到它的局限,包括着眼于它在日本企业界的应用,我认为它缺乏一种对未来的前瞻性,当下世界的变化出现的频率在加快,变化的周期在变短,需要企业经营敏锐地洞见未来的变化趋势,所以完善现在的阿米巴经营模式,我认为可以把对未来的前瞻性这个因素融合进去,以使得阿米巴对未来的新事物、新变化产生迅速的反应,我认为这个方面的完善对现在的阿米巴是需要的。

  另外,数据化或可视化是阿米巴经营模式所强调的,同时我们也非常重视在经营改进中培养、提升人的心性,引导员工养成积极向上的工作态度。我在想,我们能不能把灌输哲学、习得价值观这方面的行为表现也纳入数据化考察的范围,使这个方面的管理变得更直接、感官化,从而促进企业在经营人心、培养心性方面的工作——这项工作是经营管理活动中的重要一环,企业的管理者对这一点必须有充分的认识。

  学员:京瓷阿米巴体系是否不关心制订长期的企业战略,而只关注于由阿米巴经营传递的实时市场需求?

  星野周:的确,稻盛先生在其著作中是说京瓷不做长远的战略规划,而重在把接下去的一年、两年做平稳、做扎实,这样企业自然就能稳健地持续发展。稻盛先生之所以持这样的观点,我认为稻盛先生的战略思想还是立足于他的那个时代,而现在京瓷的做法与过去已经有所改变,因为出现了人工智能,外部环境的变化更加迅疾,京瓷不可能不做长期规划,在这个方面我们在改变做法,你提到的这一点很重要。

  学员:刚才星野周先生介绍了京瓷的薪资等级制度,提到对于有特殊贡献的员工,京瓷另外给予奖金的激励,这样来说,薪资和奖金激励就是两个不同的部分。请问如何在薪酬激励方面体现员工绩效表现的差异性?

  星野周:绩效机制这个问题也是中国企业家常问到的。首先,我相信日本所有企业家都会认同一个观点,即经营绩效是整个团队共同努力的成果,而不是来自某一个人的贡献,一个产品卖得好,一定是凭借了团队的力量,是很多人成功协作的结果。

  日本企业文化重视“利他”的哲学,比如一项业绩的达成可能是某个人或领导者的功劳最大,但在分配利益时,如果居首功的人能把利益与合作伙伴们共享,我认为这样做比他把利益据为己有要好,分享能够使整个团队得到激励,使每个人感受到合作伙伴相互间给予的鼓励和感恩,而独享利益会适得其反。我们认为企业真正的核心竞争力来自小组、团队的力量,而不是来自某一个人单独的贡献。

  前面我也谈到了,京瓷阿米巴的分配原则不是将业绩表现与利益所得直接挂钩,主要原因是考虑到不同产品的利润率有高有低,每个人的销售业绩未必与其付出的努力恰好成正比,有可能一些人运气好,无须更加努力,产品本身就会大受欢迎,而另一些人可能已经付出了很大努力,但销售业绩却是平平。所以我们实行薪资等级评定的制度,并另外对作出特别贡献的员工在薪资之外给予奖金激励,在精神表彰和物质激励两方面同时对其进行赞赏。我认为这样的激励制度相比与绩效直接挂钩的分配方式更为完善、公平。

  大家提到的股权激励也是可以做的,股权可以把员工的利益与企业紧密捆绑在一起。但是,原则上我认为经营企业不要过分依赖于物质激励,因为人性不易在物质收益上感到满足,给得再多,获得者可能都有感到不再满足的那一天,人性是有贪欲的。

  学员:老师讲到要让每个员工自觉地提出更高的工作目标,但如何能做到这一点呢?我的问题是,因为绩效目标的完成情况是与个人收入挂钩的,员工为什么要冒险提出有可能完不成而损害绩效成绩的高目标呢?通常人们宁愿选择一个稳妥的、能完成的较低目标。

  星野周:当人们的绩效与工资直接挂钩时,就会产生这种惧怕心理,因为提出高目标一旦达不成,还会受到惩罚。我们刚才已经介绍了,京瓷实行的是等级制薪酬体系,在京瓷,如果员工提出了高目标而没达到,这没有关系,你朝着目标继续去努力就好了。作为企业,京瓷更重视的是员工不断冲击高目标、坚持付出努力的这整个过程,这种行为很关键,团队的配合很关键,我们的考核除了看绩效指标,也同样重视对过程行为的评价,因为人们有时候的确付出努力了,但并非所有努力都能达到相应的绩效结果。京瓷薪资等级体系背后的逻辑正建立于此:企业看重的是工作过程中员工行为态度的变化、团队合作能力的变化。

  在企业里,有的人一直在冲击高目标,不断提出各方面改善的新提案,而未必总能实现目标,有的人目标没有前者高,而总能如期完成目标,从他们的薪资收入来看,京瓷的情况是前者拿到的工资反而更高,因为不断自我挑战、勇于攻坚克难正体现了京瓷的经营哲学和价值观,正是公司要培养和激励的工作态度。京瓷的薪资激励体系在不断地完善和提升其公平性,从我们的观点看,总是能完成目标并不意味着绩效优异,京瓷的产品种类繁多,业务的区域性很强,有时绩效不佳不是员工不努力,而是受到外部因素的制约。

  日本企业家认为如果简单化地把业绩指标与员工薪酬挂钩,做到了就给你钱,做不到就不给你这个钱,这是一种简单、惰性的做法。相形之下,京瓷的薪资等级评价工作很复杂,我们要不断地去全面观察、衡量一个员工的工作状态和价值输出,不断地对其行为进行评价分析,不断地与员工进行沟通,为真正做到利益分配和评价的公正性,京瓷的职能部门要做很多工作。也有少数日本企业采用上述那种简单化的管理方法,我们一直在倡导,如果企业已经意识到简单地将绩效与利益分配挂钩的做法是不对的,那就应该改变做法,对员工的工作表现和贡献进行更为全面、均衡的评价。

  学员:我有一个在现实中遇到的问题请教星野周老师。我们的企业把新业务单独出来,这部分业务导入了阿米巴模式,称为“战略巴”或“新业务巴”,以区别于老业务。我们期望阿米巴业务会呈现出一个类似曲棍球杆般的发展态势,先投入,再发展,并在两三年后呈现一个较高增长的爆发期,从而支撑新业务的发展。但事情未必尽如人意,如果这块阿米巴模式的新业务在未来三年左右一直处于亏损状态,企业应如何作判断?

  如果出现这种情况,我们是应该继续坚持初始对市场的判断,把新业务巴继续做下去,继续投入,期望爆发式的增长出现在五六年之后,还是应及时作出调整?不知京瓷的战略巴或新业务巴是否出现过类似持续亏损的情况,请问你们怎么看这个问题,又是怎么应对的?

  星野周:京瓷是做电子行业的,要不断研发新产品,正如稻盛先生讲过的,如果我们已经下定了战略决心,一定要去研发这种新产品,而研发具有未知性,投入了努力,有时未必能按计划如期成功研制出获得市场成功的产品,我认为如果在战略上看准了要做,那么坚持做下去是非常关键的。如果研发部门发现全力投入之后,在研制和推出新产品方面还是经历了三四年困难重重的停滞期,这时我们可以缩小研发和推出新产品的规模,最后可能只投入很少的人力、物力去继续做,在京瓷,一项决定要做到底的研发工作,可能最后只有一个人在做,但要坚持做到底,一直到做出结果来。

  当然,期间我们要对这样的新业务项目重新做评估,重新去看在付出数年的努力后,该项目是否还具有市场的领先性,如果别人已经做出来了成熟的产品,或这个新业务已经失去了之前的市场前瞻性,这时当然就要坚定地予以调整。

  如前所述,如果企业的战略方向是对的,新业务仍然具有前瞻性,这时我们就要坚持去做,坚持不懈地付出努力很重要,全力以赴地坚持下去,直到取得成功。在京瓷,研发本身就属于非销售部门,研发费用是平摊到其他相关联部门的,我们的研发阿米巴因此需要不断地和其他关联部门沟通,在沟通过程中,研发阿米巴要不断管控研发费用,努力节省经费。沟通的重要作用还体现在,研发工作要对市场动向具备高度的敏感性,通过沟通,研发部门能够及时从相关联部门那里获得第一手的即时市场信息,这一点也非常重要。

  研发部门要扩展市场信息的来源,通过关联部门打开信息的窗口,单凭自己的观察和认知是不够的,在不断沟通中获得重要信息,从而反馈到研发工作中,以及时调整研发的方向,和对研发项目、产品技术的一些特定的点作出响应市场需求的完善和改进。

  遇到数年停滞不前的研发瓶颈的新项目、新产品,企业应如何作决策?有几个因素可以考虑,首先,看这个新产品对公司未来的长期发展是否具有重要作用,它是否构成企业长期发展的一个重要的战略点?例如,京瓷过去坚持做了30年的太阳能,过去30年我们在这个领域的投入一直是亏损的,而现在太阳能产品成了公司最赚钱的一块业务。那亏钱的30年是如何坚持下来的?因为我们确信太阳能技术和产品是现代社会所需要的,京瓷在新能源领域重要的替代性产品,所以我们一直坚持做,直到获得市场的成功。

  此外,研发投入的力度要视企业的盈利情况而定,企业有钱的时候,可不断地投入研发,而在企业经营遇到困难的时候,即使研发项目具有前瞻性,而对后续投入企业的实力已经力不从心了,这时我们也需要忍痛割爱,在作出决策时,原则上要以企业的长期稳健经营为核心,不能因研发投入而影响到企业的可持续经营。京瓷在发展过程中也作出过这样的决策,也有已经做了五年左右的研发,而最后决定放弃项目的。

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